Å lede i usikkerhet: Slik får du med deg folka gjennomendring

I 2026 vil evnen til å lede i usikkerhet bli en av ledernes viktigste konkurransefortrinn.

Endringer kommer raskere enn noen gang, og kravene til gjennomføring og trygghet øker.

For ledere handler det om å stå støtt i uforutsigbarhet, bygge tillit – og få med seg folka på reisen. Hvordan skal det gjøres?

Og det står dessverre ikke så godt til: Et enkelt søk på nettet viser at rundt 70 prosent av alle

endringsprosjekter feiler.

«Én av fire norske medarbeidere synes endringsprosesser i virksomheten går for fort.» Dette

er i følge Enovas undersøkelse Global Employee and Leadership Index (GELx).

Kombinasjonen av stadig flere endringer og høy feilrate fører ofte til at effektene og

gevinstene uteblir, samtidig som det går utover arbeidsmiljøet. I verste fall begynner

kjerneressurser å se seg om etter andre steder å arbeide. Dette er blant de tydeligste

signalene på at ledelse i usikkerhet blir en sentral ledelsestrend i 2026 – og en

kjernekompetanse for fremtidens ledere.

Fra kontroll til endringskompetanse

Tradisjonell planlegging og kontroll er ikke lenger tilstrekkelig i en virkelighet som preges av

kompleksitet og raske skifter. For å lykkes i et slikt landskap, kreves det at ledelsen etablerer

endringskompetanse, deriblant kunnskap om hvordan mennesker reagerer på endringer.

I tillegg må bedriftene ha en struktur og en metode som sikrer en forutsigbar gjennomføring

av endringene. Dette skaper trygghet blant de ansatte og bygger tillit til at de blir godt

ivaretatt gjennom prosessene.

Stå støtt når alt endres

I en tid preget av høy endringstakt og uforutsigbare omgivelser må ledere utvikle ferdigheter

som gjør dem i stand til å stå støtt og skape trygghet for andre. De må kunne formidle et

tydelig «Hvorfor denne endringen» til alle. Altfor ofte er begrunnelsen for endringer tydelig i

styrerom og ledergrupper, men utydelig for medarbeiderne. Gode ledere går foran,

kommuniserer ofte og gjør seg tilgjengelige for spørsmål, usikkerhet og innvendinger.

Ledergrupper som holder retning under press, kjennetegnes av at de har etablert gode

endringsprosesser og tar vare på de ansatte underveis. De lar seg ikke fange av kun å

diskutere prosjekttekniske utfordringer som tid, kost og kvalitet, men har hele tiden også

menneskene i organisasjonen med i vurderingene.

Psykologisk trygghet som nøkkel

Når ledere fortsetter å styre som om verden er forutsigbar, taper de først og fremst i dagens

harde konkurranse.

De vil komme for sent på ballen når det gjelder å innføre nødvendige endringer, og når det

først gjøres, blir det gjort gjennom en forhastet prosess som ikke ivaretar de ansatte.

Resultatet kan fort bli mye motstand, tap av kjerneressurser og uteblivelse av effekter og

gevinster. Derfor er det viktig å bygge psykologisk trygghet som grunnmur i endringsarbeidet.

Det er nesten fristende å si at det betyr alt – for ofte er det nettopp dette som skiller suksess

fra fiasko. I praksis handler det om å skape prosesser som gir tydelighet, involvering og

kommunikasjon:

1. Et klart «Hvorfor er denne endringen nødvendig?»

2. Arenaer der ansatte blir hørt og involvert.

3. Rikelig og åpen kommunikasjon gjennom hele endringen.

Slik bygges trygghet og ivaretagelse, og motstanden mot endring reduseres betydelig.

Tre grep for å lede bedre i usikkerhet

Nå er tiden inne for at ledergruppen tar målrettede grep de neste 90 dagene for å styrke

evnen til å lede i usikkerhet. Her er Thaulows tre tips til hvordan det kan gjøres.

1. Start med å styrke endringskompetansen. Send lederne på kurs – det er et viktig

sted å begynne. Økt kunnskap om hvordan endringer påvirker mennesker, og hva

som skaper suksess, er avgjørende.

2. Etabler en tydelig og strukturert prosess for endringer. Kall det gjerne «Slik gjør

vi det her hos oss». En felles metode skaper forutsigbarhet og trygghet i

organisasjonen.

3. Følg prosessen konsekvent – og mål det som betyr noe. Sørg for at alle

endringer gjennomføres etter den etablerte prosessen, og rapporter på verdier knyttet

til faktisk adopsjon av endringen – ikke bare de tradisjonelle parameterne tid, kost og

kvalitet.

Refleksjonsspørsmål:

1. Hva er det som er hovedårsaken til at så mange endringsprosjekter mislykkes?

2. Er vi egentlig så endringsvillige?

3. Hva blir den mest kritiske suksessfaktoren i 2026

Fredrik Thaulow har økonomiutdannelse fra BI og spesialisering innen endringsledelse fra

Høgskolen på Lillehammer. Han har 15 års erfaring som rådgiver innen endringsledelse. Han

er i dag gründer av Engasjementhuset.no, og har ledet mange store endringsprosjekter blant

annet i selskaper som Norsk luftambulanse, Nortura, Bane NOR og Aker Solutions.